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              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮
              更新時間:2012年8月15日 
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              中金分析師何偉、郭海燕、于奔制作出了長篇報告《三星為什么這么牛》,詳細地剖析了三星集團的歷史、戰略與優勢。

              中國的家電企業以誰為榜樣?

              三星電子蘋果公司是數碼電子行業的兩極,三星電子立足制造、蘋果公司立足創造。以中國企業的特點,立足制造,學習三星更有可行性。

              以三星電子作為標桿,學習難度也很大。三星的崛起,內部原因是三星能夠看到常人所沒有看到的,做到常人所沒有做到的;外部原因是消費電子大潮帶來行業的巨變,原有的龍頭紛紛失去競爭優勢。如果沒有行業發生巨變,三星電子是無法在CRT 電視市場超越索尼,在功能手機市場超越諾基亞的。

              昔日的大國崛起離不開軍事力量的崛起,今日的大國崛起離不開偉大公司的崛起。中國以政府主導的經濟雖然創造大量壟斷性的巨無霸企業,但還未出現偉大的公司。中國領先的企業同三星電子發展差距相差20 年,聯想和鴻海合并在一起,才有一點類似三星電子的雛形。今天,有很多企業具有一些同三星電子類似的優秀品質,但能夠集成如此之多的優秀品質一身的中國企業還未能見到。我們期望未來能有中國企業在新興行業的變革中堅持和發揚自身優秀品質,學習吸取如三星等偉大公司的成功經驗,實現彎道超車,成長為具有長期競爭力和生存能力、同中國崛起相匹配的偉大公司。

              三星的主要成功因素

              三星電子是數碼電子行業領導者。自從2000 年開始數碼融合戰略,公司將發展重點從家電轉向數碼產品,已經成為數碼電子行業的領導者。三星電子在半導體、液晶面板、液晶電視以及手機領域處于領先地位,在數碼相機、移動PC、打印機、白色家電市場也有很好的表現。

              前瞻性投資半導體和液晶面板,構建超越品牌和技術的垂直一體化優勢。中國企業還在追求技術和品牌優勢時,三星電子的競爭力已經超越技術與品牌之上,構建起產業垂直一體化優勢。三星在1970 年代、1980 年代前瞻性的投資或研究半導體和液晶面板行業,長期奮斗,最終獲得行業領導地位。

              超越競爭對手的努力和自殺式的反周期投資。三星在半導體和液晶面板行業,從技術積累、技術學習到技術反超都用了大約15 年時間。三星在獲取技術的過程中,熟練的采用購買、戰略聯盟、高薪雇傭國際技術人員、制定長期大規模的技術人員培養計劃等方式,并表現出超越競爭對手的努力。此外,三星多次在行業不景氣時期,以及大的勇氣實施反周期投資,為行業復蘇做好準備,從而超越競爭對手。重資產行業產能投資面臨囚徒博弈困境,三星以自殺式的勇氣反周期投資最終擠垮競爭對手,獲得最終勝利。

              二次創業精神,提升產品質量和品牌形象。三星從1988 年代就開始提出二次創業,極力提升三星品牌形象。經歷“二次創業”、“新經營運動”以及“數碼融合戰略”,三星用了將近15 年實現品牌重新定位。期間,三星進行過體育營銷等成功的營銷戰略,但更重要的是三星不斷推出創新產品,提升產品品質獲得消費者的認同。

              繼續布局投資前景巨大的新興產業。2010 年三星集團發布“十年經營計劃”,計劃2020 年之前重點投資“太陽能發電系統”、“汽車電池”、“發光二極管”、“生物醫藥”以及“醫療器械”五個領域。三星電子作為三星集團最重要的子公司,將實施太陽能發電系統、生物醫藥、以醫療器械領域的投資。

              一、三星電子介紹

              三星電子概況

              三星集團是世界最大的企業集團之一。2011 年,三星集團旗下擁有包括三星電子和三星生命在內的19 家上市公司以及其他59 家未上市的公司,所控制的資產相當于韓國GDP 的1/5。2011 年,三星集團的營業額約2500 億美元。

              三星電子是三星集團最大的子公司,2011 年銷售規模1490 億美元。今日的電子行業呈現美韓兩極的競爭格局。美國電子行業的標桿是蘋果公司,而韓國電子行業的標桿就是三星電子

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              三星電子在半導體、液晶面板、液晶電視以及手機領域處于領先地位,在數碼相機、移動PC、打印機、白色家電市場也有很好的表現。自從2000 年開始數碼融合戰略,將公司發展重點從家電轉向數碼產品,三星電子保留了以下八大業務。

              各業務簡介

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮
              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              1.半導體業務

              三星電子主要的半導體業務是DRAM 內存、NAND 閃存、微控制器以及影像感測器。為擴大市場,三星也進入了微處理器以及晶圓代工。從1993 年開始,三星就一直獨霸儲存設備市場,并且一直保持市場第一的位置。2011 年,三星半導體業務銷售規模334 億美元。根據Gartner 的統計,三星半導體業務2011 年市場份額達到9.7%,排名全球第二。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              三星在DRAM 內存以及NADA 閃存領域全球排名第一,在智能手機處理器市場全球排名第三。根據iSuppli 數據統計,2011 年三星DRAM 內存市場份額高達42.2%,NADA 閃存市場份額高達39.4%。由于三星在磁盤以及電腦處理器方面競爭力稍弱,因此導致其在電腦產品上的垂直一體化優勢不明顯。

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              2.面板業務

              三星在液晶面板領域長期占據領導地位。2011 年,公司面板業務銷售規模264 億美元。此外,三星集團也是等離子面板的主要供應商,目前等離子面板業務在三星SDI 旗下。

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              3.彩電業務

              進入2000 年以后,以三星利用CRT 向液晶轉型升級的機會,憑借產業鏈一體化優勢大幅度提升市場占有率。2006 年-2012 年,三星彩電銷量連續七年全球第一。根據displaysearch 統計,2010 年三星彩電銷量4023 萬臺,銷售額260 億美元,全球出貨量占有率18%,銷售額占有率22%。而當年,中國國內彩電銷量僅4491 萬臺,前五大彩電公司彩電銷售規模合計131 億美元。2011 年,三星彩電銷量規模4769 萬臺,平板電視銷量4382 萬臺,平板電視占全球市場份額提升至26.8%。

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              4.手機業務

              三星手機利用手機智能化的過程實現彎道超車。根據Strategy Analytics 統計,2011 年,三星手機出貨量3.3 億臺,全球市場占比21.2%,排名第二;智能手機出貨量0.97 億臺,全球市場占比19.9%。隨著諾基亞在智能手機時代的衰退,2012 年Q1,三星首次超越諾基亞躍居行業第一。

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              5.白色家電業務

              白色家電業務位于三星數碼聚焦戰略邊緣,相比彩電、手機的競爭力稍弱。但即使如此,以空冰洗為主的白色家電在2010 年的銷售規模依然達到100 億美元,在全球屬于白電的第一集團,排名在前十以內。

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              6.其他數碼產品:電腦、數碼相機、打印機、播放器等

              三星的其他數碼產品也有不錯的表現,2010 年銷售規模達到135 億美元,其中移動PC 出貨量1029 萬臺,全球銷量占比5.2%;激光打印機671 萬臺,市場份額20%;數碼相機出貨量1548 萬臺,全球銷量占比13%。三星電子數碼相機出貨量次于日系Canon、Nikon、SONY 三大廠,位居第四位置。

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              全球布局

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              二、三星電子財務分析

              收入穩步增長,凈利潤波動較大

              三星電子2011 年銷售規模已經達到1490 億美元,1993-2011 年的19 年期間,收入復合增長率16%。1998 年金融危機期間,公司收入大幅下滑24%,此外有個別年度收入有小幅的下滑??傮w上,公司收入呈現穩步上升趨勢。

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              在1999 年開始實施數碼聚焦戰略之后,三星電子凈利潤大幅提升,而之前處于虧損和盈利的波動區間。1999 年之后,三星電子的盈利能力也出現周期性的波動,體現出電子股的特點。

              三星電子的凈利潤率有較大的波動區間,曾經在1995 年、2000 年、2002 年、2004 年超出過10%,當年也成為業績階段性高點。

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              1990 年代重資本投入,2000 年代重研發投入

              三星電子在1990 年代初期資本支出比例很高,1994-1996 年三年期間,資本支出占收入的比重達到19%,當時三星電子正在大力投資液晶面板的產能。1990 年代后期,由于金融危機,資本支出有明顯縮減。

              2000 年代,三星電子實施數碼聚焦戰略,提升品牌形象,研發支出占比出現大幅提升。到2011 年,三星電子的研發費用已經達到90 億美元,同全球研發支出最大的微軟相差無幾。

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              從亞洲金融危機開始,三星電子致力于減少資產負債率,資產負債率水平已經有大幅下降。

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              三、三星電子股價與估值

              股價表現明顯反映對基本面的預期

              1997 年亞洲金融危機之后,三星的股價表現基本提前反映其下一年的業績預期。

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              2000 年后估值趨于穩定

              1990~2011 的22 年之間,三星電子估值有很大的波動,特別是1990 年代,公司的基本面和估值都有大幅度的波動。

              在1998 年亞洲金融危機和2008 年全球金融危機期間,三星的市值跌破凈資產。在1990 年代初期,三星投資液晶面板不為市場所看好,P/B 估值長期低于凈資產。

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              穩定的股利政策

              三星電子擁有穩定的股利政策,在盈利能力大幅下滑的1995 年,以及虧損的1996 和1997 年都穩定的支付股利。但總體而言,三星電子支付的股利占凈利潤的比重并不高,1994 年——2011 年,股利累計支付占累計凈利潤的比重為12%。

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              四、三星的優勢以及來源

              垂直一體化優勢

              中國企業還在追求技術和品牌優勢時,三星電子的競爭力已經超越技術與品牌之上,構建起產業垂直一體化優勢。三星今日的優勢,可以歸結為垂直一體化的優勢、工業設計能力、研發能力、品牌影響力以及政府支持。但三星如何獲取上述能力的更深層次探討需要深入到歷史發展中去研究。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              三星電子母公司三星集團擁有全球最大的元器件和電子設備出貨量,也是體制結構最為復雜的跨國組織之一。三星電子在半導體和液晶面板方面全球第一,這些優勢塑造了三星電子的垂直一體化優勢。例如,三星電子擁有智能手機垂直一體化能力。智能手機的核心零配件從閃存、顯示屏、CPU 到電池,三星都處于市場領導地位,甚至具有控制市場的能力。iPhone 和iPad 廣泛使用的NAND 閃存芯片,三星控制者四成左右的市場份額。蘋果電腦采購的Dram 存儲器,三星控制世界50%左右的產能。三星的高品質顯示屏是高端智能手機的必需品,包括HTC 在內的智能手機廠商都需要從三星采購。

              2000 年代,三星能夠在平板電視替代CRT、智能手機替代功能手機的過程中勝出,靠的就是垂直一體化優勢的發揮實現彎道超車。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              但三星在電腦CPU、磁盤以及光學鏡頭方面并沒有取得領導優勢,導致其在電腦以及數碼攝像機、數碼相機產品方面并沒有獲得明顯的垂直一體化優勢。

              前瞻性布局半導體以及面板

              三星的垂直一體化優勢最大的來源是其半導體和液晶面板業務。三星進入半導體和液晶面板行業都是前瞻性布局,并經歷長期的奮斗與積累。

              三星1974 年進入半導體行業,1980 年代初進入儲存設備市場,煎熬13 年時間,直到1987 年市場環境才變得較為有利,期間幾度瀕臨破產。

              1984 年設立TFT-LCD 研究小組,1993 年建設第一條液晶面板生產線,1990 年~1996 年連續虧損7 年,直到1997 年才開始盈利,后又馬上遭遇金融危機。

              三星唯有先在半導體和面板行業取得領先優勢之后,才能在2000 年代開始依托產業鏈垂直一體化優勢執行數碼聚焦戰略。

              超越對手的努力:研發能力和工業設計能力

              三星電子在剛進入半導體行業和液晶面板行業時,都是技術落后者,唯有通過長期超越對手的努力,才實現技術的反超。無論是在半導體行業還是液晶面板行業,三星從技術積累、技術學習到技術反超都用了大約15 年時間。三星在獲取技術的過程中,熟練地采用購買、戰略聯盟、高薪雇傭國際技術人員、制定長期大規模的技術人員培養計劃等方式。

              1974 年,三星進入半導體行業。到1990 年代,三星在半導體領域的技術已經全球領先。1970 年代,三星半導體技術落后,產品質量差,自己生產的產品集團內部都不愿意使用。1970 年代,為了獲取技術,三星聘請大量日本半導體工程師利用周末到韓國傳授技術。1980 年代,為提高技術,三星電子高薪聘請在美國半導體公司工作過的韓國人,當時他們的工資比總裁還要高4~5 倍。三星在美國建立研究中心,配備相同的生產設備,讓這些高薪人員培訓韓國本土工程師。之后,接受最先進技術培訓的工程師回到韓國本部,夜以繼日地工作。為在生產能力上超越對手,三星不斷上馬最新的生產線,例如三星的第二條半導體生產線直接上馬生產直徑為6 英寸的晶片,而日本和美國公司還僅在測試生產線上生產。20 世紀90 年代初,三星重復相同模式生產出了直徑為8 英寸的晶片;90 年代末,又生產出了12 英寸晶片。

              1984 年,三星電子開始積累液晶面板技術,到了1997 年三星已經成為液晶面板行業的領導者。一開始三星從美國OIS公司獲得了技術許可,獲取初步的技術。1991 年,三星利用液晶行業周期性的產業衰退機會,在日本設立研究機構,招攬失業的日本工程師。1995 年,三星和另外一個后進者日本富士通簽訂技術交叉許可協議。為獲取液晶面板制造的上游配件的技術和生產能力,三星集團同美國康寧成立合資公司生產融玻璃基板;三星集團下的三星航空(后改名三星Techwin)投資光刻機設備;三星顯示設備公司制造彩色濾光片。

              今日的三星電子研發能力全球一流。目前,三星電子在美國的專利累計擁有量僅次于IBM,排名第二。2011 年,三星電子的研發費用90 億美元,同第一名微軟相差無幾。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮
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              三星的工業設計能力世界一流。以美國的IEDA(美國工業設計優秀獎,被稱為工業設計界的奧斯卡)獎為例,該獎項每年從上萬件參評作品中評出一百件左右獲獎作品,1998 年以來三星累計獲獎數全球第一、單屆獲獎數連續多年全球領先。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              三星電子的技術能力以及專利數量已經完全能夠和蘋果在全球展開專利戰。2011 年4 月15 日,蘋果在美國針對三星提起訴訟,稱三星侵犯了蘋果的專利,就此拉開專利戰帷幕;當月21 日,三星在韓國、德國和日本就專利侵權起訴蘋果。截至2012 年5 月,三星和蘋果相互在全球10 多個國家提起30 余項專利訴訟。蘋果對三星的起訴是多方面的:諸如滑動解鎖這樣的觸屏操作手勢、圓角之類的裝飾性設計、按鈕類型、能分辨出耳塞還是其他物體的耳機接口、同時呈現不透明和半透明的設計等。三星對蘋果的起訴也非常多:實現高速傳輸的數據壓縮技術、通過高觸感屏幕查看數字內容的技術、存儲和播放音頻的方式、在同一個無線網絡下傳輸多任務的方式等。

              反周期投資壓垮競爭對手

              半導體行業和液晶面板行業都是投資規模巨大的重資產行業。三星能夠在這些行業中超越日本企業,一個重要的特點是反周期投資。三星集團會長說“越是困難,就越要加大投資,創造工作崗位,這一想法始終沒變?!?/P>

              投資DRAM 內存時,DRAM 價格從1984 年初的4 美元/片一路下滑到1985 年的30 美分/片。此時,三星的生產成本是1.3 美元/片。到1986 年年底,三星半導體累計虧損達3 億美元,股權資本完全虧空。DRAM 市場不景氣,Intel 等美國公司退出該市場,日本公司縮減投資規模和生產能力。但三星逆周期投資,繼續擴大產能,并開發更大容量的DRAM。1987 年,行業出現轉折。美國政府發起針對日本半導體企業的反傾銷訴訟案,美國政府和日本企業達成自動出口限制協議,日本企業縮減了向美國的出口。很快DRAM 價格回升,三星開始盈利。

              投資液晶面板時,三星也采用了反周期投資法。1995~1996 年是面板行業第二次衰退周期。三星采用反周期投資法,1996 年建成第一條3 代線,趕上日本企業的生產能力。1997 年亞洲金融危機爆發后,三星再一次采取了反周期的投資法,投資擴建液晶面板生產線。三星在1998 年底建成了3.5 代線(600×720mm 玻璃基板),至此領先當時只有3 代線的日本企業。

              品牌與營銷

              1997 年金融危機之后,三星電子斷臂求生,2000 年開始執行數碼融合戰略,在全球打造品牌形象。

              三星在全球打造其高端品牌形象過程中,一個最有特征的營銷手段就是注重體育營銷。三星參加奧運會TOP 計劃并且贊助各種體育賽事。1998 年在三星還負債累累,瀕于破產之際,三星集團總裁李健熙力排眾議出資4000 萬美元加入奧林匹克TOP 計劃,提升三星品牌形象。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮
              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              三星電子選擇高檔的歐洲和美國市場作為一級戰場,建立新的三星數碼形象。此時的三星公司由于已經有了深厚的積累,能夠不斷的推出創新產品、引領潮流觀念贏得了顧客的青睞,成功樹立了“動感、時尚、高科技”的品牌形象,從而從根本上擺脫了那種大量生產、廉價賣出的規模經營模式。2001 年以來,三星的品牌價值快速提升,逐步擺脫以往低端形象。2005 年,三星品牌價值首次超過索尼。2011 年,三星的品牌已經當之無愧的位居世界級品牌行列。

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              政府支持與重資產行業

              三星取得優勢的半導體以及面板行業都是重資產行業,在這種行業資本投入大,并且很可能長期虧損,一旦存活下來又容易形成壟斷和壁壘。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              三星在半導體和面板行業都經歷長期的虧損,能夠存活下來,一方面同企業頑強的斗志有關,另一方面和來自政府的大力支持有關。韓國政府具有扶持財團的傳統。日經技術在線指出,韓國政府對企業研發、設備投資方面給與的稅收優惠要高于其他國家。2000-2009 十年間,三星電子從韓國政府獲得的稅收減免共計98000 億韓元,折合約87 億美元。這筆資金足夠建4 個半導體工廠。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              90 年代,三星進入液晶面板產業,連續虧損9 年。三星電子大量舉債,高負債運營,韓國政府先后給予三星超過60億美元的政策貸款。當時,韓國的貸款利率非常高,從歷史數據看,三星的綜合負債成本是低于韓國企業平均水平的,這離不開政府的扶持。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              進入21 世紀,隨著三星電子的不斷成功,公司負債率下降,公司融資成本也大幅下滑。2012 年,韓國IT 業巨頭三星電子時隔15 年在境外發行了10 億美元債券,年利率達到1.8%,創下韓國境外債券發行史上的最低紀錄,此數據甚至比韓國政府所發行的國債利率還要低。目前穆迪等國際信用評級機構將三星電子和韓國國家信用等級設為同級(穆迪A1 標準)。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              亞洲金融危機后,韓元兌美元處于長期貶值趨勢中。1990 年代開始,韓元兌日元不斷貶值,使得韓國企業在成本上獲得明顯優勢。正是在這一段時間,三星電子在面板以及彩電市場超越日本企業。

              五、三星未來發展規劃

              前瞻性布局市場規模超大的新興戰略產業,并獲取垂直一體化優勢是三星發展布局的一貫特征。2010 年三星集團發布“十年經營計劃”,計劃2020 年之前重點投資“太陽能發電系統”、“汽車電池”、“發光二極管”、“生物醫藥”以及“醫療器械”五個領域。三星預測,太陽能發電和汽車電池將作為化石燃料的代替能源,需求將增加;發光二極管將逐漸取代傳統燈泡;醫療方面全球的高齡者將逐漸增多。

              三星電子作為三星集團最重要的子公司,將實施太陽能發電系統、生物醫藥、以醫療器械領域的投資。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              六、三星對中國企業的啟示

              中國企業的全球化是不充分的。家電企業已經是少數具有一定國際競爭力的行業,但國際化程度還是較弱的,出口以OEM 為主。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              中國企業落后三星電子20 年,目前所處的階段類似于三星在1990 年代初期的位置:

              全球擴張初具規模,但品牌形象低廉

              產品競爭力集中在成本上,產品質量有待提高

              企業規模較大,并有一定成就,出現大企業病,亟需進行二次創業。

              三星前瞻性布局和超越對手的努力是三星電子給中國企業最大的啟示。如果沒有行業發生巨變,三星電子是無法在CRT電視市場超越索尼,在功能手機市場超越諾基亞的。今天,有很多企業具有一些同三星電子類似的優秀品質,但能夠集成如此之多的優秀品質一身的中國企業還未能見到。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              中國領先的企業同三星電子發展差距相差20 年,聯想和鴻海合并在一起,才有一點類似三星電子的雛形。中國企業能夠在單項業務上取得類似三星的成績就是巨大的進步。以中國企業當前的產業布局和競爭力看,短期不會出現類似三星一樣強大企業。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              七、三星電子發展簡史

              1938 年,李秉哲成立三星集團前身“ 三星商會”,商會的主要業務是進行蔬菜、水果、干魚和面條貿易,1950 年代逐步擴展到制糖、制藥、紡織等制造業。1969 年,李秉哲創辦三星電子。目前,三星集團是全球最大的財團之一,業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。三星電子是三星集團旗下最大的子公司。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              1970~1979 年 家電代工,進入半導體市場

              1969 年,李秉哲創辦三星電子。公司成立之初為日本三洋公司組裝黑白電視機。同年,三星還出資與日本三洋電器、住友商社合資成立三星三洋電器(1977 年合并入三星電子)。1971 年,三星電子開始出口黑白電視;1972 年,三星電子開始在韓國國內銷售黑白電視;1977 年,三星電子開始出口彩電;1980 年,三星開始在韓國國內銷售彩電;1974年,三星電子進入洗衣機和冰箱市場;1979 年,三星電子進入微波爐市場;1980 年,三星電子進入空調市場。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              當時的大背景是韓國政府鼓勵出口。1978 年,三星生產的黑白電視機產量超過松下,居世界首位。但一直到1970 年代后期,三星的能力僅限于產品組裝,關鍵配件需要向日本企業采購。當時三星的產品質量很差,例如三星電子生產的電風扇,由于設計和生產粗糙,扇頸容易折斷。逐漸地,三星通過并購彌補生產能力的不足。例如,三星并購專門生產微波爐核心零件——磁電管的美國Ampherex 公司,鞏固了微波爐產品技術和生產能力。很長一段時間,微波爐成為三星的主打出口產品。

              1974 年,三星集團收購了韓國半導體公司50%的股份,進入半導體行業。1979 年,三星集團又收購了韓國半導體公司的剩余股份,使其成為三星的獨資企業,并將商號改為“三星半導體”。1988 年,三星半導體與三星電子合并。1977年,三星集團和GTE 成立合資公司進入通信行業,該合資公司生產電子交換機和傳輸設備。之后該公司并入三星半導體,并在1988 年并入三星電子。

              在選擇進入半導體行業時,三星董事長李秉哲猶豫不決,不少元老持堅定的反對意見。最后是在李健熙的堅持下才進入半導體行業。

              當時,三星半導體業務部門缺乏技術,產品質量差,市場把握能力也差。1977 年,三星通過逆向工程開始生產晶體管,但三星集團下的其他子公司也不愿意使用這種產品。1970 年代后期,三星半導體一度瀕臨倒閉。這一時期,還有值得一提的大事是1975 年,三星電子在韓國上市。

              1980~1989 年 全球擴張,增強技術

              1982 年,三星電子在葡萄牙建立第一個海外工廠用于生產彩電;1986 年,三星電子在英國設廠用于生產微波爐、VCR、彩電。隨著韓國人工成本的提高,三星電子逐步加快生產基地向發展中國家轉移。1988 年,三星電子在泰國、墨西哥建立生產基地;1989 年,三星電子又在泰國、馬來西亞建立生產基地。三星電子開始以低成本優勢占領全球家用電器的中低檔市場。

              這一時期,三星集團越來越重視技術,開始在全球范圍內引入一些高水平的技術研發人才,并根據公司的長期發展需要成立一系列研發機構及各種興趣小組,其中包括1986 年成立的三星經濟研究院(SERI)和1987 年成立的三星綜合技術研究院(SAIT)。1984 年,三星電子的子公司三星顯示設備公司設立了TFT-LCD 研究小組。為日后發展面板業務留下伏筆。三星經濟研究院和三星綜合技術研究院成功地幫助三星集團將業務擴大到電子、半導體、高分子化學、基因工程、光纖通信、航空,以及從納米技術到先進的網絡結構等更廣闊的領域。

              1988~1993 年 二次創業

              1987 年11 月,三星集團創始人李秉哲逝世,李健熙繼任三星會長。1988 年三星集團成立50 周年慶典上,李健熙宣布公司將開始“二次創業”?!岸蝿摌I”的背景是當時三星已經呈現出“大企業病”,運作效率低,企業經營業績重視數量、輕視質量。新會長李健熙上任后試圖一鼓作氣改變原有舊體制。

              “二次創業”是三星集團首次對業務結構以及人事組織進行大規模變動。三星重組了舊業務,將三星電子與三星半導體和無線通信進行了合并,以提高經營效率。這是三星歷史上第一次機構內的重新組合優化,最大化整合企業內部各種技術資源優勢。三星進行歷史上最大的人事改組行動,當時共有217 名管理人員得到升遷或調職。

              三星電子確立目標,進入世界五大電子公司行列,并以索尼作為自己學習與趕超的標桿企業。三星進一步強化技術學習。三星在技術上虛心地學習日本企業,不惜重金派自己的員工到日本公司學習。該階段大量

              引進美日半導體技術,1989~1990 兩年中引進的技術件數幾乎等于創業以來的總和。

              1991 年,三星電子在半導體事業部內設立一個特殊事業部,專攻TFT 液晶技術。三星在日本設立了一個研發機構,利用液晶面板產業衰退期,雇傭失業的日本工程師,積累技術。1991 年,三星建成了一條300×300mm 的試生產線,第二年又研發了在300×400mm 玻璃基板上,一次生產2 片10.4 英寸液晶顯示器的技術。1993 年,三星開建第一條2 代線,采用370×470mm 玻璃基板,并于1995 年2 月建成投產。

              “二次創業”并沒有使得三星出現質變,但也取得不少進步。三星展示了大規模的組織改革能力和強化了技術學習能力。這種能力將在三星的發展過程中起到關鍵作用。

              1993~1996 年 新經營運動

              1993 年開始,三星在整個集團內部大規模地開展了“新經營運動”,目的在于徹底扭轉“以數量為中心”的經營思想,樹立以質量求生存、求發展的經營思想。

              1990 年代初期,三星電子生產的家用電器主要還是低端產品,在大型折扣店西爾斯百貨、沃爾瑪和凱瑪特的特價區出售。1997 年之前,三星電子在中國的策略也是“以量取勝”,三星電子的產品在中國市場上只是低端產品。

              三星定期召開比較評論會議,對比三星產品同世界一流產品在外觀設計和使用性能上的差距。生產上,三星開始實行“一站停線”系統:任何員工只要在生產流程中發現不合格產品,都可以立即關閉組裝生產線,整個生產線會被停下來,直到問題得以解決。三星還引入“六西格瑪”方法。1995 年,為讓員工們看到由于自己的質量意識淡薄的后果,三星公司將15 萬部有質量問題的手機焚毀。

              三星的“新經營運動”極大的改進了三星產品的質量。但并沒有馬上使得三星成為高端品牌,這一目標將在十年之后實現。

              在此期間,三星集團17 種不同的產品,從半導體到計算機顯示器,從TFT-LCD 顯示屏到彩色顯像管,在其各自領域中,產品的全球市場份額躍居前五位。12 種其他產品也在其各自領域中名列前茅。

              1997~1999 年 金融危機下的斷臂求生

              1997 年的亞洲金融危機爆發,三星集團虧損22 億美元。三星電子虧損6.6 億美元,負債高達160 億美元,負債率85%,瀕臨倒閉。資本市場上,三星電子面臨沖基金資的惡意股票收購,存在喪失經營權的危機。具有“強力總裁”之稱的尹

              鐘龍被從日本市場緊急召回,出任三星電子CEO。三星集團以及三星電子進行一連串事業縮編、出售、重組、裁員,以及重新檢視自己的核心競爭力,調整公司的整體戰略。

              1998 年三星集團進行戰略收縮,連續出售下列業務部門:三星重工業的建設機械部門、三星物產的流通部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設備部門、軍事產業、飛機產業、卡車、船舶用發動機、衛星、尋呼機、工程機械、汽車部門及配套設施。集團59 個下屬公司減少為45 個,裁員5 萬4 千,占職員總數的32%。三星集團內部全部清除了各子公司之間高達2.3 萬億韓元的相互支付擔保,從而使各子公司實現財務上的獨立運作。到1999 年,三星電子的負債率從1997 年的85%下降到55%。三星電子組織結構更加扁平化,決策經營速度提高,退出了自己不擅長、沒有發展前景的領域,將更多的資源和精力集中在發展潛力大的數碼電子行業。

              1998 年,在三星戰略收縮期間,三星集團總裁李健熙力排眾議,在負債累累的情況下出資4000 萬美元加入奧林匹克TOP 計劃,提升三星品牌形象。開創三星全球體育營銷的起點。

              2000~現在 數碼融合戰略,打造高端品牌

              三星電子決定把公司重心轉移到:半導體,通信,數碼媒體,家電,顯示器,把過去以家電為重心的公司轉變為一個以電子業為重心的公司。所謂的數碼融合戰略把數碼技術當做公司所有產品的主軸,也就是把數碼產品,數字網絡與傳統家電,通信產品用數碼技術進行融合,創造革命性的產品。

              1999 年以后,三星電子總裁尹鐘龍逐漸把注意力轉向提升三星品牌定位。三星用了近十年的時間,投入了很大精力將自己的品牌形象定位于高端市場。在電子行業市場,尹鐘龍提出“生魚片原理”:隔天的魚片只能以一半的價格出售。

              三星電子在尹鐘龍帶領下,不斷的地以最快的速度向消費者推出新產品。

              為支撐“數碼高附加價值“的品牌定位,三星電子選擇歐洲和美國市場作為一級戰場,建立新的三星數碼形象,希望透過一級市場的成功改變人們對三星品牌廉價的印像。為貫徹高端品牌戰略,三星采取一系列的營銷動作,展開大力度、全方位的營銷攻勢:(1)不斷推出創新的數碼產品,并宣傳三星產品以“年輕、流行、時尚數字先鋒”為自己的定位;(2)參加奧運會TOP 計劃到贊助各種體育賽事,進行全球體育營銷;(3)將產品撤出折扣店。三星品牌的提升過程以手機為例,三星憑借精湛的研發技術和差異化的產品設計,不斷推出新產品,即使每一款手機都比同等配置的其他品牌手機定價高一些,但這種做法并沒有影響其銷量,反而使得產品銷量在世界市場上一路攀升,不斷提高。最后,三星成功樹立了“動感、時尚、高科技”的品牌形象,擺脫了那種大量生產、廉價賣出的規模經營模式。當時推行此戰略的三星公司CEO 尹鐘龍說:“要想成為世界第一,我們就必須做好每一件事情。我們必須打造一流的產品,也就是品質卓越、不斷創新、引領潮流的產品,以此來提升三星的品牌形象?!?/P>

              在此期間,能夠支持三星電子進行數碼融合戰略的基石在于三星在電子配件領域的領先優勢。三星在閃存、非存儲芯片、定制半導體、DRAM 以及 SRAM 等整個半導體產品線的研究與開發不斷取得了歷史性的進步,在液晶面板領域始終保持領先優勢。

              2002 年,三星電子的市值首度超越其標桿公司索尼。到2011 年,三星電子的市值已經可以到達索尼巔峰時刻的市值。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              八、三星電子各業務發展簡史

              半導體業務發展簡史

              三星電子半導體業務單位包括儲存和系統晶片業務,后者生產非儲存性芯片。儲存業務的產品包括動態隨機通路存儲器(DRAM)、靜態隨機儲存器(SRAM)和閃存,三星是DRAM 和SRAM 領域的市場領導者。從1993 年開始,三星就一直獨霸儲存設備市場,并且一直保持市場第一的位置。

              1974 年,三星公司收購韓國半導體公司50%的股份,進入半導體行業。

              當時,三星半導體技術落后,產品質量差,市場把握能力差。1977 年,三星通過逆向工程開始生產晶體管,但是沒人愿意使用這種產品。70 年代后期,三星半導體一度面臨倒閉。為了獲取技術,三星聘請大量日本半導體工程師利用周末到韓國傳授技術。

              1980 年代初期,李秉哲不顧眾人的反對,進入DRAM 市場。

              韓國政府1982 年發表《半導體工業扶持計劃》和《半導體扶植具體計劃》,明確提出實現國內民用消費電子產品需求和生產設備的進口替代,形成一個完整的國內自給自足的半導體產業的發展目標。三星進入儲存設備市場的方向同韓國政府的導向并不一致。但李秉哲前瞻性的看到隨著信息產業的不斷壯大,儲存芯片的需求肯定會增大。1980 年代后期政府改變半導體產業政策,向扶持DRAM 發展方向轉變,這時三星半導體開始獲得政府的支。當時政府組織“官民一體”的DRAM 共同研究開發項目,通過政府投資,選擇民間企業關心的與產業化技術密切相關的研究題目,提升國半導體的技術水平。

              進入DRAM 市場初期,三星電子從當時遇到資金問題的美國美光公司購買64K DRAM 技術,之后開始開發256KDRAM。為提高技術,三星電子高薪聘請在美國半導體公司工作過的韓國人,當時他們的工資比總裁還要高4~5 倍。

              三星在美國建立研究中心,配備相同的生產設備,讓這些高薪人員培訓韓國本土工程師。之后,接受最先進技術培訓的工程師回到韓國本部,夜以繼日地工作。很快,三星在產品開發上超過了美國同行。

              1984 年開始,半導體市場不景氣,三星反周期投資。

              1984 年9 月,三星推出64K 的DRAM。但DRAM 價格快速下滑,從1984 年初的4 美元/片一路下滑到1985 年的30美分/片。此時,三星的生產成本是1.3 美元/片。到1986 年年底,三星半導體累計虧損達3 億美元,股權資本完全虧空。由于DRAM 市場不景氣,Intel 等美國公司退出該市場,日本公司縮減投資規模和生產能力。但三星反周期投資,繼續擴大產能,并開發更大容量的DRAM。1987 年,行業出現轉折。美國政府發起針對日本半導體企業的反傾銷訴訟案,美國政府和日本企業達成自動出口限制協議,日本企業縮減了向美國的出口。很快DRAM 價格回升,三星開始盈利。三星相信只有在蕭條期投資,公司才能在繁榮期收獲碩果。三星的反周期投資逐漸將日本企業擠出市場。這種反周期投資法以后也將在液晶面板投資中發揮重要作用。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              1993 年開始,三星成為存儲器市場領導者,以及行業技術領導者,并延續至今。日本公司推出4M DRAM 時,三星只是稍稍落后。日本公司推出16M DRAM 時,三星能夠同時推出;日本公司推出64M DRAM 時,三星已經超越了對手。

              三星為在生產和技術上趕超日本和美國,夜以繼日的工作。

              三星以最快的速度上馬最新的生產線。三星的經理以及工程師們為縮短工程進度,往往住在施工現場。三星的第一臺半導體生產線只用了半年完工,而國際同行需要2-3 年時間。三星的第二條生產線直接上馬生產直徑為6 英寸的晶片,而日本和美國公司還僅在測試生產線上生產。20 世紀90 年代初,三星重復相同模式生產出了直徑為8 英寸的晶片;90 年代末,又生產出了12 英寸晶片。三星為在快速變化的內存技術中取得領先優勢,實施了研發儲備產品的戰略,在生產大量現有產品的同時,公司已經啟動下一代產品的研發,加速產品的研發速度。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              圖表57:三星半導體重要事件清單

              1986 年7 月 成功開發出1M DRAM

              1990 年11 月 成功開發出16M DRAM

              1992 年9 月 世界上首次成功開發出64M DRAM

              1994 年8 月 世界上首次成功開發出256M DRAM

              1996 年10 月 成功開發出1G DRAM

              1998 年2 月 世界上首次成功開發出128M SDRAM

              1998 年4 月 世界上首次成功開發出256M SDRAM

              1998 年7 月 成功開發出64M Rambus DRAM

              1998 年9 月 界上首次成功開發出1G SDRAM

              1999 年6 月 世界率先進行256-MB SDRAM 芯片量產

              1999 年6 月 世界上首次成功開發出1Gb DDR SDRAM

              2000 年2 月 開發出圖形卡用高速SDRAM,3 月開發出世界最小的SRAM 封裝

              2000 年4 月 世界上首次成功開發出512M DRAM

              2001 年2 月 開發出4Gb DRAM 安全技術

              2001 年5 月 開發出300MHz DDR SDRAM

              2001 年7 月 開始512MB 閃存設備的大規模生產

              2002 年1 月 世界上首次成功開發出4GB DDR 模塊,Rambus DRAM 的總銷售額突破1 億人民幣

              2002 年2 月 首次量產12"晶片制作的256M DRAM

              2002 年3 月 世界上首次成功開發出512M DDR DRAM,業內首次獲得英特爾公司認證

              2002 年9 月 在世界上率先進行90 納米內存商業化

              2002 年11 月 1GHz Rambus DRAM 業內首次實現了批量生產

              2002 年1 月 率先推出4 GB DDR 模塊

              2003 年7 月 開發出用于下一代內存的PRAM 技術,成為業界第一個開始300 mm 晶片1GB DDR DRAM 量產的公司

              2003 年9 月 推出應用芯片疊層CCP 技術制備的最小1GB DRAM 芯片

              2004 年4 月 業內首先開始圖形DDR3 DRAM 大規模生產

              2004 年8 月 開發出世界第一款64MB PRAM

              2004 年9 月 在世界上首次開始以90 納米DRAM 量產

              2005 年6 月 90納米處理1 GB DDR2 DRAM 開始大規模生產

              2005 年10 月 世界首次開發成功70nm DRAM,開發出世界上速度最快的圖形DRAM(GDDR4)

              2006 年 研發出50 納米DDR,2008 年4 月量產

              2009 年2 月 研發出世界首款40 納米1GB DDR2 內存

              2010 年7 月 成功研發出世界首款30 納米級2GB DDR3 DRAM

              面板業務發展簡史

              1984~1994 年,三星進行了前期技術積累

              1984 年,三星電子在子公司三星顯示設備公司設立TFT-LCD 研究小組,并從美國OIS 公司獲得了技術許可。1991 年,三星電子在半導體事業部內設立TFT-LCD 事業部,專攻TFT 液晶技術。為獲取技術,三星利用液晶行業周期性的產業衰退機會,在日本設立研究機構,招攬失業的日本工程師。1991 年時,三星建成一條300×300mm 的試生產線。1992年,三星已經有能力生產2 片10.4 英寸液晶顯示器。1993 年,三星開建第一條2 代線,采用370×470mm 玻璃基板,1995 年2 月建成投產。

              1990 年代初,日本企業占據面板行業主導地位。1990 年,日本占全球TFT 液晶面板90%的份額,到1994 年上升至94%。三星通過戰略聯盟的方式積累力量。1995 年,三星和另外一個后進者日本富士通簽訂技術交叉許可協議。1996年三星集團同美國康寧成立合資公司生產玻璃基板。三星集團下的三星航空(后改名三星Techwin)投資光刻機設備,三星顯示設備公司制造彩色濾光片,而三星電子提供驅動電路。

              1995~1996 年,反周期投資

              1995-1996 年是面板行業第二次衰退周期。三星采用反周期投資法,1996 年建成第一條3 代線,趕上日本企業的生產能力。1997 年亞洲金融危機爆發后,三星再一次采取了反周期的投資法,投資擴建液晶面板生產線。三星在1998 年底建成了3.5 代線(600×720mm 玻璃基板),至此領先當時只有3 代線的日本企業。

              1998 年,利用金融危機趕超日本企業

              三星的液晶業務從1990 年到1997 年連續虧損了7 年,在1991-1994 年間,平均每年虧損1 億美元。1997 年,韓元大幅貶值給三星帶來了成本優勢。1998 年三星的液晶面板出貨量躍居世界第一。1999 年,三星處境已經是大幅改善,當年蘋果公司向三星投資1 億美元建設液晶生產線,戴爾電腦給了三星85 億美元的訂單。1999 年,三星在全球液晶平板市場占據了18.8%的份額,名列第一;LG 達到16.2%,名列第二。韓國企業完全趕超了日本企業。

              此后,三星和LG 兩家韓國企業主導了液晶面板的投資。2001 年,LG 投資世界第一條5 代線(1000×1200mm 玻璃基板),三星緊接著投資了2 條5 代線。2004 年,LG 建成6 代線。三星跳過6 代線,2005 年和2006 年連續建成兩條7代線。日本企業在5 代線的建設上落后于韓國企業,徹底失去市場。2002 年起,臺式PC 中液晶顯示器替代CRT 潮流出現,使用的都是5 代線供應的產品。日本的索尼公司此時也不得不在液晶面板上同三星合作。2004 年,三星與索尼結成戰略聯盟,合資面板廠S-LCD,標志著三星同標桿企業索尼已經可以平起平坐了。到了2011 年,索尼彩電業務持續衰退,面板行業的虧損也無法承受,將面板合資企業的50%股份全部出售給三星,退出面板生產。

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              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

              2008 年,再次利用危機趕超臺灣企業

              2007 年時友達光電液晶面板以8100 萬片的發貨量排名全球第一,LG 飛利浦以7970 萬片排名第二,三星電子以7910萬片排名第三。當2008 年全球金融危機期間,三星利用產業鏈垂直一體化優勢,利用彩電的銷售為液晶面板帶來大量訂單。而臺灣的友達、奇美由于沒有自有彩電品牌,面板需求大幅下滑。

              2012 年,重點轉入OLED隨著面板產業新的發展形勢。2012 年4 月,三星電子旗下的LCD 液晶面板業務部門將正式獨立成一個名為SamsungDisplay(下稱三星面板)的子公司。三星電子投入66 億美元重點發展OLED 業務。

              通信業務

              1977 年,三星和GTE 成立合資公司,進入通信行業,生產電子交換機和傳輸設備。該公司之后同三星半導體合并,1988 年并入三星電子,作為一個部門獨立存在。直到1990 年代中期,三星電子的通訊業務還不起眼,在韓國的本土市場也排在摩托羅拉之后。2000 年后,三星乘新興技術之東風,向市場推出配置了內置攝像頭、MP3 播放器和彩屏、超薄、滑蓋等時尚元素的新產品,把競爭對手遠遠地甩在了后面。三星的設計工程師能夠在3~6 個月的時間里完成一款新產品的設計,一個季度開發8~10 個新產品。形成對比的是,諾基亞和摩托羅拉一年才推出4~5 個新產品,設計周期長達12~18 個月。

              彩電業務

              三星電子成立之初就是從事彩電OEM 業務的。在模擬電視時代,三星是無法獲得領導地位的。模擬技術時代,電路技術至關重要,工程師的經驗和積累專業知識是提高產品質量的關鍵。三星電子作為后來者,不太可能追上索尼和飛利浦。在模擬技術時代,對某些技術進行持續的壟斷是可以做到的。索尼的單槍三束彩色顯像管技術受到專利保護,事實上,其他競爭者很難通過別的渠道獲得這項技術。但是,到了數碼時代,各種技術都集中在一個芯片組,如果同行業公司都購買同一個芯片組的話,生產出來的產品質量不會有太大區別。因此,一個開發商標準化了一項技術后,數字技術就消除了所有的技術差別。

              1997 年,索尼推出模擬技術的巔峰之作貴翔電視,它應用平面陰極射線管技術,解決了屏幕邊緣圖像走形的問題。索尼的高管們相信等離子和液晶顯示屏都是商品,由外部資源提供會更加有效,所以更專注發展有機發光顯示屏,因為他們相信它將成為未來顯示屏市場的霸主。索尼所做的不投資等離子或液晶顯示屏的決定代價巨大。進入2000 年以后,三星利用CRT 向液晶轉型升級的機會,憑借產業鏈一體化優勢大幅度提升市場占有率。

              其他消費電子產品:數碼相機、數碼攝像機、筆記本

              三星在其他消費電子產品領域也有不錯的銷量,但沒有能夠達到行業領導地位,主要是公司在這些產品中的產業鏈一體化優勢并不完整。

              數碼相機、數碼攝像機市場,三星過去執著于輕便型或稱傻瓜型相機上,讓消費者對其品牌始終定位在傻瓜相機的層次。相機的核心部件光學鏡頭生產不單是考驗設計能力,光學材料的選擇與加工,鏡身的設計和鍍膜的制作,都非一蹴而就。三星從最早期和日本合作, 一直到了1994 年才以 ECX-1 得到歐洲人(TIPA)的肯定。

              其后,韓國人體驗到發展光學,不能再靠日本。因此,將研發中心搬到德國,并取得德國施奈德公司的支持(1913 年創立,主要生產大型相機鏡頭,印刷制版和放大機鏡頭為主,過去采用此廠鏡頭的有:德國林好夫牌與瑞士仙娜牌大型相機)。1997 年三星面臨金融危機,原本規劃在水源工業區中興建專屬的鏡頭廠也被迫停工。部分下單的設備,轉賣至其它國家,換取美金,借以維持重要電子業繼續生存。這次打擊,使三星在數碼相機和數碼攝像機領域元氣大傷。三星在筆記本市場的表現也一般。筆記本的核心零部件不僅僅是面板和存儲器,還包括CPU、磁盤。三星并不能像彩電和手機那樣取得垂直一體化的完全優勢。平板電腦興起之后,三星試圖彎道超車,但到目前為止還未到達預定目標。三星平板電腦在美國市場的表現遠遠落后于蘋果iPad 和亞馬遜的Kindle Fire。

              九、李氏家族介紹

              三星集團創始人李秉哲1910 年出生于韓國一個富裕的農民家庭,早年留學日本早稻田大學。1936 年,李秉哲開辦一家名為“協同精米所”的糧食加工廠,開始經商生涯。1938 年,28 歲的李秉哲在大邱西門市場創辦三星商會,主要從事中韓貿易、面粉加工、釀酒;1950 年代后轉入制造業;1969 年成立三星電子,開始涉足家電和電子行業。1987 年創始人李秉哲過世,45 歲的李健熙繼承了三星集團。

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              力排眾議的李健熙

              三星集團第二代領導人李健熙在三星發展過程中多次力排眾議,作出正確的決定。

              1974 年,三星在選擇進入半導體行業時,三星董事長李秉哲猶豫不決,不少元老持堅定的反對意見。最后是在李健熙的堅持下才進入半導體行業。

              1988 年,李健熙剛繼任三星會長,為消除三星集團的大企業病,推行“二次創業”,大規模調整集團組織結構以及人事結構。三星電子與三星半導體和無線通信進行合并,形成今日三星電子的根基。同時三星電子確立目標,進入世界五大電子公司行列,并以索尼作為自己學習與趕超的標桿企業。

              1993 年開始,三星在整個集團內部大規模地開展了“新經營運動”,目的在于徹底扭轉“以數量為中心”的經營思想,樹立以質量求生存、求發展的經營思想。

              1998 年在三星負債累累,瀕于破產之際,三星集團總裁李健熙力排眾議,出資4000 萬美元加入奧林匹克TOP 計劃,提升三星品牌形象。開創三星全球體育營銷之路。

              李健熙提倡反周期投資,說“越是困難,就越要加大投資,創造工作崗位,這一想法始終沒變?!闭窃诎雽w和液晶面板領域的反周期投資,三星終于超過日本企業,成為全球第一。

              李健熙回憶說過:“由于自己的大膽決策實現了組織內部決策通常難以實現的事情”。但也要注意到,李健熙獨斷的決策方式具有高風險的,例如李健熙貿然投資汽車產業,三星汽車最終破產,導致三星集團4000 億韓元以上的巨大損失。

              家族繼承權糾紛

              李秉哲共有三個兒子,長子李孟熙、次子李昌熙、三子李秉哲。根據韓國長子繼承父業的傳統,1966 年李秉哲暫時退出經營,將經營權交給長子李孟熙管理,李孟熙成立了三星企劃委員會,對三星進行集體領導,但由于內部不夠團結和威信不足,1 年時間里三星集團經營出現重大危機。李秉哲剝奪了李孟熙對三星的經營管理權和繼承權,轉給了三兒子李健熙。1967 年,李秉哲的二兒子李昌熙因走私入獄。1971 年,李秉哲宣布了傳位遺囑:把名下資產一分為三,其中兩份捐獻出去,直系子女和有功職員得到另外一份,由李健熙掌舵。1973 年,出獄的李昌熙反對李秉哲將經營和繼承權交給弟弟李健熙,搜集李秉哲的“違法”行為,寫成請愿書遞交給韓國總統。事情敗露后,李秉哲使用家法監禁李昌熙,又以長子李孟熙罹患妄想癥為名欲將其關押到精神病院,李孟熙以死相拼,才逃過一難。

              1987 年11 月19 日,李秉哲去世,45 歲的李健熙正式集成三星集團會長。1994 年,李健熙將三星集團子公司——第一制糖公司和韓國最大的食品公司CJ 集團,轉交給大哥李孟熙的兒子李在賢,繼承問題才告一段落。2009 年12 月,李健熙獨子、44 歲的李在容獲委任為三星首席運營官,被視為接班人。

              2012 年2 月14 日,獨居北京81 歲的李孟熙對李健熙提起了巨額遺產訴訟,李孟熙主張,父親李秉哲生前以他人名義信托部分財產,而李健熙未通知其他繼承人,將遺產擅自變更為他個人名義,要求李健熙提供相當于繼承份額的股份,即“三星生命”824 萬股和三星電子20 股股票,還要求賠償1 億韓元(約合人民幣56 萬元)。據此計算,涉案金額高達7138 億韓元(約合人民幣40 億元)。2 月28 日,李健熙的二姐李淑熙也向李健熙提起訴訟,要求他支付相當于1900 億韓元(約合人民幣10 億元)繼承份額的股份。3 月,李昌熙次子李在燦的遺屬也向李健熙提起訴訟,提出了要回三星生命45 萬4847 股(相當于482 億韓元)的股份、三星電子普通股和優先股各10 股,向三星愛寶樂園提出了要回三星生命100 股的股份,并分別索要1 億韓元現金。

              三星家族與政府的關系

              三星集團和韓國政府有盤根錯雜的關系,韓國政府從1960S 的樸正熙時代,就開始對包括三星集團在內的財團采取一手扶持一手打壓的策略。

              1962 年樸正熙通過政變上臺后,馬上順從輿論,以“非法斂財罪”逮捕了十幾個財團首腦,并揚言要槍斃其中一部分人。

              但不久后,他就下令釋放他們,并親自接見被列為“頭號非法斂財者”的三星的李秉哲,要他組建韓國經濟人協會,以便“加強官方和經濟界的合作”。 從此,韓國政府通過控制銀行,有選擇性地向企業進行貸款等手段,控制著韓國的財,但也造成了政府官員與財閥勾結的現象。

              李健熙曾在1996 年因行賄被判2 年緩刑,1997 年被豁免。2005 年三星集團卷入賄賂前韓國國家黨主席李會昌事件,李健熙避居海外。2006 年2 月李健熙回到韓國向民眾道歉,并宣布三星集團將把8000 億韓元(8.28 億美元)的財產捐獻給社會。2008 年李健熙被以涉嫌逃稅以及非法轉讓經營權而被起訴,2009 年被首爾高等法院宣布判處有期徒刑3年、緩刑5 年,另處罰金1100 億韓元。當時迫于社會壓力,李健熙引咎辭職,但年末隨即被韓國政府“以助力韓國申辦2018 年冬季奧運會”的名義赦免。2010 年3 月李健熙重掌三星集團。

              十、三星集團股權結構圖

              三星集團股權結構是復雜的交叉持股。

              三星為什么這么牛:超越常人 緊跟行業巨變潮

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